Was bedeutet das eigentlich? Welchen Stellenwert hat System Dynamics heute und in der Zukunft?

Ein Tipp: Suche im Internet nach

• System Dynamics and the Lessons of 35 Years (Jay. W. Forrester, 1991).

Informationen zu System- und Organisationsaufstellungen

• Quellen zu Systemaufstellung folgen in Kürze …

• Deutsche Gesellschaft für System Dynamics e.V. Zusammenschluss von Menschen, Unternehmen und Organisationen in Deutschland, mit dem Ziel auch hier die Denkweise zu fördern. Denn komplexe Entscheidungen müssen in Zukunft verstärkt unter dem Gesichtspunkt der Analyse von Rückkoppelungen getroffen werden. Wenn das Ereignis X, das Ereignis Y beeinflusst, dann wirkt Y auf irgendeine Art und Weise auf X zurück (Denken in Ursache-Wirkungsbeziehungen). Laut diverser Studien ist Vernetztes Denken (System bzw. ganzheitliches Denken) eine der Schlüsselqualifkationen der Zukunft. Im englischsprachigen Raum gibt es diese Bemühungen schon wesentlich länger…
• System Dynamics Society in den USA: An international, nonprofit organization devoted to encouraging the development and use of system dynamics and systems thinking around the world. With members in fifty-five countries, …
• Cognitive Edge. “Cognitive Edge is focused on rejuvenating management practices to better equip organisations when addressing intractable problems or seizing new opportunities in uncertain and complex situations.”
• The Wholesystem – “We help to develop new insights and deliver improvements.”

Im Blog haben Sie die Gelegenheit sich mit uns über aktuelle Literatur, Fachbeiträge, etc. auszutauschen.

Wir freuen uns natürlich über weitere Anregungen und Ihre Sicht auf die Dinge (wie z.B. Büchertipps: “Ich habe zu dem Thema eine ganz andere Meinung gefunden…”).

Hier ist Raum um zu diskutieren. Der Kopf ist bekanntlich rund, damit man in alle Richtungen denken kann.

Connected! – Die Macht sozialer Netzwerke und warum Glück ansteckend ist.

Hier sind die wichtigsten Punkte nochmal zusammengefasst. (dreiseitiger PDF Downlad)

Hier hat man die Möglichkeit sich zu den verschiedenen Wissensthemen weiter zu informieren.

Die “Buchübersicht” soll eine Art Dokumentation (und Quellennachweis) liefern, vielmehr jedoch zum weiteren Dialog einladen. Gerne können Sie im Blog dazu Anregungen und Kommentare hinterlassen. Auch Internetquellen und interessante Links sollen hier genannt werden und den Wisssensraum so abrunden bzw. erweitern.

Wir sind neugierig auf die Sichtweise durch Ihre individuelle Brille.

Bücher

Connected! – Die Macht sozialer Netzwerke und warum Glück ansteckend ist.

Verbunden sollte der Homo Oeconomicus heute sein. Wie funktionieren und wirken Soziale Netzwerke?

Einen Kompetenzraum für die eigene Rolle gestalten
Definieren Sie einen eindeutigen Kompetenzraum gegenüber Ihren Kollegen und Vorgesetzten. So erarbeiten Sie sich selbst eine klare Vorstellung von Ihrer Führungsrolle. Ihren Kompetenzraum nutzen Sie zur Gestaltung Ihrer Rolle! Erst wenn Ihr Kompetenzraum in alle Richtungen ausgestaltet ist bietet er Ihnen die Möglichkeit mit Ihren Mitarbeitern und Ihren Vorgesetzten an der Zusammenarbeit zu arbeiten.

Mit klaren Regeln Sicherheit und Verlässlichkeit vermitteln
Ihr Team braucht Regeln. Entwickeln Sie eine verbindliche Vorstellung davon, wie es funktionieren soll. Legen Sie fest, wie die Regeln lauten und vermitteln Sie sie.

Im Dialog Verständnis und Vertrauen schaffen
Setzen Sie Ihre Vorstellungen und Regeln im Dialog mit Ihren Mitarbeitern um. Seien Sie flexibel wo es notwendig ist und konsequent wo Sie den notwendigen Raum für die Umsetzung Ihrer Vorstellungen haben.

Führen ist mehr als wenn einer sagt wo’s langgeht.

Zusammenarbeit - beim Sport selbstvertständlich und im Job?

• Ihre Rolle als Führungskraft
• Entwicklung und Gestaltung der Teamprozesse
• Teamentwicklung

Training

• Zentralität und Dezentralität – überraschende Erkenntnisse (?)
• Regeln, Vorgaben, Ziele, Sanktionen – die unfreiwilligen Wirkungen zentraler Interventionen

Zu diesen Themen passt unser Vortrag:

• Die Kunst der Zusammenarbeit (- und die Kunst des Führens)

Dr. Thomas von Sehlen
Geschäftsführender Gesellschafter
Tel. 0521 – 329 50 257
email: von_sehlen@viacon-beratung.de

Profil:
Jg 52, Geschäftsführung seit 20 Jahren, seit 10 Jahren auch „auf eigenem Kiel“.
Ausbildungen: Systemische Organisationsberatung, NLP Master und Coach.

Tätigkeitsschwerpunkte als Berater:

• Moderation von Gruppenprozessen (Ganze Unternehmen, Teams) zu Themen
  Strategie, komplexe Probleme, Konflikte.
• Organisationsentwicklung für komplexe Problematiken in Arbeitszusammenhängen (ältere Mitarbeiter, Rollen und Aufgaben-beschreibungen für Leitungskräfte, Schnittstellenmanagement etc.)

Damian Filipowsky
Berater/ Trainer
Tel.  0521 – 329 50 258
email: filipowsky@viacon-beratung.de

Profil:
Diplom in Betriebswirtschaftslehre

• Consideo Certified Trainer: Komplexität managen, besser entscheiden. “Softwareunterstützt raus aus der Komplexitätsfalle”.
• Vernetztes Denken (Oncampus Fh-Lübeck)
• Six Sigma Greenbelt

Im Blog werden wir in regelmäßigen Abständen „Buchbesprechungen“ einstellen. Diese Buchbesprechungen werden dann einer „Bücherliste“ zugeführt. In dieser Bücherliste werden nur Bücher eingestellt, für die zumindest der Inhalt kurz dargestellt wurde.

Bei der „Buchbesprechung“ – zu der auch Artikel aus Zeitschriften zählen können – fließt darüber hinaus eine Auseinandersetzung über die Inhalte des Buches ein. Die „Buchbesprechung“ dient also auch der „Diskussion“ und Vertiefung.

Im Blog selbst wollen wir Alltagserlebnisse der Beratungspraxis  diskutieren, was wir erlebt haben, welchen Reim wir uns darauf machen usw. Wir hoffen auf eine sich langsam steigernde Beteiligung und eine rege Diskussion.

Was aber wird wiederholt? Wenn ein einfaches Dreieck immer wieder in verschiedenen Stellungen aneinandergereiht wird, entsteht ein Muster. Es wiederholt sich das Dreieck als Form, allerdings nur, weil es in einem bestimmten Rhythmus, aneinandergereiht wurde (einmal die Spitze nach oben, einmal die lange Seite nach unten etc.) Es wird eine Form nach bestimmten Regeln wiederholt „gesetzt“. Hinzu kommt:  auch die Form muss produziert werden, und auch dies geschieht nach klaren Regeln.

Schicht für Schicht geregelt ,© Viktor Mildenberger/www.PIXELIO.de

Ergebnis und Prozess – beide sind abhängig von Regeln

Was abstrakt klingt, bedeutet praktisch nur so viel: Das Muster ist einerseits ein Ergebnis, in dem eine gewisse  Gleichförmigkeit (Regelmäßigkeit) enthalten ist.

Andererseits entsteht diese Regelmäßigkeit durch Aktivitäten,  die wiederum Regelmäßigkeiten enthalten.

Einem Muster liegen Regelmäßigkeiten im Entstehungsprozess zugrunde. Es gibt auslösende Momente und Folgewirkungen, die wiederum andere Momente auslösen, die Folgewirkungen haben etc. Allerdings wiederholt sich diese Kette ab einem bestimmten Punkt, und der Prozess beginnt von vorn. Muster enthalten damit immer sog. „Feedback-Schleifen“. Muster sind Ensembles von Feedback-Schleifen!

Muster oder Kopie

Muster, die durch Selbstorganisation entstehen, unterscheiden sich von „maschinellen“ Mustern, wobei man bei letzterem durchaus auch von „Kopien“ der einzelnen Elemente sprechen kann, die immer wieder aneinandergereiht sind.

Schon das handwerkliche Muster, nach einem klaren Plan gefertigt und deshalb nicht selbstorganisiert, ist zumeist nie vollkommen identisch (siehe z.B. Ornamente oder Mosaike in historischen Bauwerken)

Sind Menschen oder natürliche Prozesse im Spiel, haben wir es immer mit Selbstorganisation zu tun, und damit mit einer „ungeplanten“ Regelmäßigkeit.

Musterwahrnehmung

Menschen nehmen nach Mustern wahr, sie handeln danach und die lernen auch genauso. Dies geschieht sowohl bei einzelnen Menschen als auch im Zusammenspiel zwischen Menschen (Gruppen, Organisationen, Gesellschaften). Die grundlegende Struktur der Musterbildung folgt der gleichen Logik wie bei der Schwarmbildung (Gleich-Anders) erläutert.

Praxisbeispiele

In der Praxis der Arbeitswelt begegnen uns immerfort „Muster“: Wir und die Anderen handeln danach. Wir und die Anderen bilden gemeinsame Muster.
Die interessanten Muster sind dann diejenigen, die nicht aufgeschrieben sind (etwa im QM-Handbuch), sondern die „unbewusst“ sind.

Jede Organisation wird ihre eigenen Muster ausbilden – manchmal sind Ähnlichkeiten und Unterschiede in Branchen und Arbeitsbereichen (IT, Versicherungswirtschaft, Fertigung, Entwicklung und Vertrieb) zu erkennen. Wer kennt nicht die Debatte um die Vertriebsangestellten, die sich nicht an Regeln halten wollen, im Konflikt mit den auf exakte Planbarkeit angewiesenen Fertigungsmitarbeitern. Manchmal wird dafür  auch der Begriff „Kultur“ verwendet.

Unsere Leistungen

Eine Herausforderung ist es, bedeutsame Muster zu erkennen, deutlich und bearbeitbar zu machen. Viele Muster können nur über Bilder und Metaphern diskutierbar gemacht werden. Sie sind zumeist auch nur flüchtig ins Bewusstsein aller zu rufen, z.B. in Workshops, in Organisationsaufstellungen, in Coaching-Gesprächen. Sie scheinen sich jeder Form der Visualisierung zu widersetzen. Sie werden immer nur hilfs- und ansatzweise „festgehalten“.

Eine besondere Variante der Sichtbarmachung sind auf Basis mathematischer Formeln und mithilfe des Computers in Graphiken erzeugte „Muster.“ Es entstehen skurile Gebilde – teilweise sehr hübsch anzusehen.

Mit  „System Dynamics“ ist ein Instrument entstanden, mit dem ebenfalls Muster deutlicht werden können. Dieses Instrument ist nur mit Hilfe von Computern zu nutzen. Der Aufbau von Feedbackschleifen und die erfolgende Simulation ermöglichen es, Muster „dauerhaft“ festzuhalten und diskutierbar zu machen.

Im Führungscoaching geht es u.a. auch darum, Muster zu erkennen und mit ihnen zu arbeiten. Ferner arbeiten wir im Bereich der Moderation daran, Muster zu verändern bzw. andere Muster einzuführen (z.B. in der Besprechungspraxis, in den Workshops etc.)

Last but not least sind die Problemlöseverfahren daran orientiert, problematische Anteile an Mustern zu erkennen und diese zu so verändern, dass eine Lösung möglich wird.

Die Spezialisierung, d.h. auch das bewusste Absehen von vielen – nicht allen! – Wechselwirkungen und gegenseitigen Beeinflussungen aus anderen Disziplinen, brachte einerseits einen enormen Produktivitätsfortschritt mit sich, andererseits zeichnet diese Art des Handelns für enorme Folgeschäden verantwortlich (von denen die Klimadebatte nur der globalste aller Aspekte ist.)

In den letzten 10-20 Jahren wird der Ruf nach einem veränderten Denken laut. Immer deutlicher werden Zusammenhänge von Wirkungen und Gegenwirkungen im Umweltbereich, in der globalen Wirtschafts- und Finanzpolitik bzw. im politischen Bereich allgemein.

Immer häufiger wird von Komplexität gesprochen und der Notwendigkeit eines anderen Zugangs zu komplexen Problemen. Dabei ist es ein Irrtum zu glauben, die alten Instrumente der Analyse und der Reduktion und Zerteilung von großen Zusammenhängen seien überflüssig. Sie sind genauso wenig überflüssig wie Instrumente der Faktorenanalyse u.a. Methoden. Sehr wahrscheinlich ist es hingegen, dass das Denken in wechselseitigen Zusammenhängen, in Feedbackschleifen, in Relationen etc. einen eigenen Platz neben den anderen Formen des Denkens bekommt.

Praxisbeispiele

Wer die Rendite in Geschäftsbereichen ausrechnen muss oder  wer eine Auftragsplanung im kleineren Maßstab durchführt, der benötigt keine Instrumente systemischen Denkens. Auch wenn  ein Mitarbeiter den Teamprozess stört, kann man ihn auswechseln, ohne eine aufwendige Analyse zu betreiben und  Teamentwicklungsmaßnahmen durchzuführen.

Tauchen in Folge aber Probleme bei anderen Mitarbeitern auf, kann es sein, dass das Symptom und nicht die Hintergründe behandelt wurden. Stößt am auf Probleme, die man mit herkömmlichen Methoden nicht mehr lösen kann, dann sind in den Organisationen systemische Tools angebracht.

Unsere Leistungen

Das gesamte System einzubeziehen und die globalen äußeren Anforderungen zu thematisieren ist ein mächtiger Hebel in einer Organisation. Dazu bedarf es spezieller Methoden (z.B. den Großgruppen), die dieser Aufgabe gewachsen sind bzw. für diesen Zweck „gebaut“ wurden. Gerade an den Großgruppen zeigt sich, dass systemisches Denken nicht eine akademische Übung ist, sondern gegossen in geeignete Instrumente, ein mächtiger Hebel der Veränderung und der Verankerung zugleich ist.

Handlungsmuster sind ohne systemisches Denken nicht zu erkennen, zu ergründen oder gar zu verändern. Hier wird man immer nur am Symptom ansetzen und dieses Symptom kurieren. Eine nachhaltige Veränderung wird nicht stattfinden. Deshalb bieten z.B.  Organisationsaufstellungen, die Arbeit mit Bildern oder mit System Dynamics Wege, um systemisches Denken in der Praxis wirksam werden zu lassen.