Was bedeutet das eigentlich? Welchen Stellenwert hat System Dynamics heute und in der Zukunft?

Ein Tipp: Suche im Internet nach

• System Dynamics and the Lessons of 35 Years (Jay. W. Forrester, 1991).

Informationen zu System- und Organisationsaufstellungen

• Quellen zu Systemaufstellung folgen in Kürze …

Hier hat man die Möglichkeit sich zu den verschiedenen Wissensthemen weiter zu informieren.

Die “Buchübersicht” soll eine Art Dokumentation (und Quellennachweis) liefern, vielmehr jedoch zum weiteren Dialog einladen. Gerne können Sie im Blog dazu Anregungen und Kommentare hinterlassen. Auch Internetquellen und interessante Links sollen hier genannt werden und den Wisssensraum so abrunden bzw. erweitern.

Wir sind neugierig auf die Sichtweise durch Ihre individuelle Brille.

Bücher

Connected! – Die Macht sozialer Netzwerke und warum Glück ansteckend ist.

Verbunden sollte der Homo Oeconomicus heute sein. Wie funktionieren und wirken Soziale Netzwerke?

Was aber wird wiederholt? Wenn ein einfaches Dreieck immer wieder in verschiedenen Stellungen aneinandergereiht wird, entsteht ein Muster. Es wiederholt sich das Dreieck als Form, allerdings nur, weil es in einem bestimmten Rhythmus, aneinandergereiht wurde (einmal die Spitze nach oben, einmal die lange Seite nach unten etc.) Es wird eine Form nach bestimmten Regeln wiederholt „gesetzt“. Hinzu kommt:  auch die Form muss produziert werden, und auch dies geschieht nach klaren Regeln.

Schicht für Schicht geregelt ,© Viktor Mildenberger/www.PIXELIO.de

Ergebnis und Prozess – beide sind abhängig von Regeln

Was abstrakt klingt, bedeutet praktisch nur so viel: Das Muster ist einerseits ein Ergebnis, in dem eine gewisse  Gleichförmigkeit (Regelmäßigkeit) enthalten ist.

Andererseits entsteht diese Regelmäßigkeit durch Aktivitäten,  die wiederum Regelmäßigkeiten enthalten.

Einem Muster liegen Regelmäßigkeiten im Entstehungsprozess zugrunde. Es gibt auslösende Momente und Folgewirkungen, die wiederum andere Momente auslösen, die Folgewirkungen haben etc. Allerdings wiederholt sich diese Kette ab einem bestimmten Punkt, und der Prozess beginnt von vorn. Muster enthalten damit immer sog. „Feedback-Schleifen“. Muster sind Ensembles von Feedback-Schleifen!

Muster oder Kopie

Muster, die durch Selbstorganisation entstehen, unterscheiden sich von „maschinellen“ Mustern, wobei man bei letzterem durchaus auch von „Kopien“ der einzelnen Elemente sprechen kann, die immer wieder aneinandergereiht sind.

Schon das handwerkliche Muster, nach einem klaren Plan gefertigt und deshalb nicht selbstorganisiert, ist zumeist nie vollkommen identisch (siehe z.B. Ornamente oder Mosaike in historischen Bauwerken)

Sind Menschen oder natürliche Prozesse im Spiel, haben wir es immer mit Selbstorganisation zu tun, und damit mit einer „ungeplanten“ Regelmäßigkeit.

Musterwahrnehmung

Menschen nehmen nach Mustern wahr, sie handeln danach und die lernen auch genauso. Dies geschieht sowohl bei einzelnen Menschen als auch im Zusammenspiel zwischen Menschen (Gruppen, Organisationen, Gesellschaften). Die grundlegende Struktur der Musterbildung folgt der gleichen Logik wie bei der Schwarmbildung (Gleich-Anders) erläutert.

Praxisbeispiele

In der Praxis der Arbeitswelt begegnen uns immerfort „Muster“: Wir und die Anderen handeln danach. Wir und die Anderen bilden gemeinsame Muster.
Die interessanten Muster sind dann diejenigen, die nicht aufgeschrieben sind (etwa im QM-Handbuch), sondern die „unbewusst“ sind.

Jede Organisation wird ihre eigenen Muster ausbilden – manchmal sind Ähnlichkeiten und Unterschiede in Branchen und Arbeitsbereichen (IT, Versicherungswirtschaft, Fertigung, Entwicklung und Vertrieb) zu erkennen. Wer kennt nicht die Debatte um die Vertriebsangestellten, die sich nicht an Regeln halten wollen, im Konflikt mit den auf exakte Planbarkeit angewiesenen Fertigungsmitarbeitern. Manchmal wird dafür  auch der Begriff „Kultur“ verwendet.

Unsere Leistungen

Eine Herausforderung ist es, bedeutsame Muster zu erkennen, deutlich und bearbeitbar zu machen. Viele Muster können nur über Bilder und Metaphern diskutierbar gemacht werden. Sie sind zumeist auch nur flüchtig ins Bewusstsein aller zu rufen, z.B. in Workshops, in Organisationsaufstellungen, in Coaching-Gesprächen. Sie scheinen sich jeder Form der Visualisierung zu widersetzen. Sie werden immer nur hilfs- und ansatzweise „festgehalten“.

Eine besondere Variante der Sichtbarmachung sind auf Basis mathematischer Formeln und mithilfe des Computers in Graphiken erzeugte „Muster.“ Es entstehen skurile Gebilde – teilweise sehr hübsch anzusehen.

Mit  „System Dynamics“ ist ein Instrument entstanden, mit dem ebenfalls Muster deutlicht werden können. Dieses Instrument ist nur mit Hilfe von Computern zu nutzen. Der Aufbau von Feedbackschleifen und die erfolgende Simulation ermöglichen es, Muster „dauerhaft“ festzuhalten und diskutierbar zu machen.

Im Führungscoaching geht es u.a. auch darum, Muster zu erkennen und mit ihnen zu arbeiten. Ferner arbeiten wir im Bereich der Moderation daran, Muster zu verändern bzw. andere Muster einzuführen (z.B. in der Besprechungspraxis, in den Workshops etc.)

Last but not least sind die Problemlöseverfahren daran orientiert, problematische Anteile an Mustern zu erkennen und diese zu so verändern, dass eine Lösung möglich wird.

Die Spezialisierung, d.h. auch das bewusste Absehen von vielen – nicht allen! – Wechselwirkungen und gegenseitigen Beeinflussungen aus anderen Disziplinen, brachte einerseits einen enormen Produktivitätsfortschritt mit sich, andererseits zeichnet diese Art des Handelns für enorme Folgeschäden verantwortlich (von denen die Klimadebatte nur der globalste aller Aspekte ist.)

In den letzten 10-20 Jahren wird der Ruf nach einem veränderten Denken laut. Immer deutlicher werden Zusammenhänge von Wirkungen und Gegenwirkungen im Umweltbereich, in der globalen Wirtschafts- und Finanzpolitik bzw. im politischen Bereich allgemein.

Immer häufiger wird von Komplexität gesprochen und der Notwendigkeit eines anderen Zugangs zu komplexen Problemen. Dabei ist es ein Irrtum zu glauben, die alten Instrumente der Analyse und der Reduktion und Zerteilung von großen Zusammenhängen seien überflüssig. Sie sind genauso wenig überflüssig wie Instrumente der Faktorenanalyse u.a. Methoden. Sehr wahrscheinlich ist es hingegen, dass das Denken in wechselseitigen Zusammenhängen, in Feedbackschleifen, in Relationen etc. einen eigenen Platz neben den anderen Formen des Denkens bekommt.

Praxisbeispiele

Wer die Rendite in Geschäftsbereichen ausrechnen muss oder  wer eine Auftragsplanung im kleineren Maßstab durchführt, der benötigt keine Instrumente systemischen Denkens. Auch wenn  ein Mitarbeiter den Teamprozess stört, kann man ihn auswechseln, ohne eine aufwendige Analyse zu betreiben und  Teamentwicklungsmaßnahmen durchzuführen.

Tauchen in Folge aber Probleme bei anderen Mitarbeitern auf, kann es sein, dass das Symptom und nicht die Hintergründe behandelt wurden. Stößt am auf Probleme, die man mit herkömmlichen Methoden nicht mehr lösen kann, dann sind in den Organisationen systemische Tools angebracht.

Unsere Leistungen

Das gesamte System einzubeziehen und die globalen äußeren Anforderungen zu thematisieren ist ein mächtiger Hebel in einer Organisation. Dazu bedarf es spezieller Methoden (z.B. den Großgruppen), die dieser Aufgabe gewachsen sind bzw. für diesen Zweck „gebaut“ wurden. Gerade an den Großgruppen zeigt sich, dass systemisches Denken nicht eine akademische Übung ist, sondern gegossen in geeignete Instrumente, ein mächtiger Hebel der Veränderung und der Verankerung zugleich ist.

Handlungsmuster sind ohne systemisches Denken nicht zu erkennen, zu ergründen oder gar zu verändern. Hier wird man immer nur am Symptom ansetzen und dieses Symptom kurieren. Eine nachhaltige Veränderung wird nicht stattfinden. Deshalb bieten z.B.  Organisationsaufstellungen, die Arbeit mit Bildern oder mit System Dynamics Wege, um systemisches Denken in der Praxis wirksam werden zu lassen.

Umwelt

Jedes System hat eine Umwelt. Aber: Die gängige Unterscheidung von System und Umwelt ist immer eine subjektive Setzung. Denn die Grenze eines Systems bilden immer andere Systeme.

Ferner ist festzusetzen, ob es sich bei der Umwelt um ein anderes System handelt oder ob das System selbst ein Subsystem eines anderen Systems ist.

Ursache – Wirkung vs. Feedback-Schleife

Hinzu kommt, dass  jedes System seine Umwelt beeinflusst und damit auch sich seine Umwelt schafft und umgekehrt: Jede Umwelt schafft sich ihr(e) System(e).

Diese wechselseitige Verkoppelung macht es schwer, klare Ursachen, Verantwortung oder gar Schuldige  zu finden.

Praxisbeispiele

In Organisationen schimpft eine Abteilung über die andere. Oder der Vertrieb beklagt die schlechten Marktchancen. In diesen Fällen ist die Sicht der wechselseitigen Beeinflussung von erheblicher Bedeutung. Zugespitzt gesprochen schafft sich der Vertrieb seinen Markt (seine Kunden) und umgekehrt schaffen sich die Kunden „ihren“ Vertrieb. Diese Diskussion ist allgegenwärtig bei der Suche nach Kundenanforderungen, denen eine Organisation nachkommt oder versucht, die Anforderungen zu verändern. Organisationen, die sich auf einem „Käufermarkt“ (also einen Markt mit viel Wettbewerb) befinden, haben eine ganz andere Situation als solche, die einen „Verkäufermarkt“ bedienen (wie etwa die Deutsche Bahn).

Unsere Leistungen

Die Vorstellungen darüber, wie eine Organisation funktioniert, unterliegen einem historischen Wandel. Zu Beginn des letzten Jahrhunderts wurde eine Organisation noch als Maschine gesehen. Heute ist dieses Bild sehr verändert, ohne dass sich eine klare Vorstellung durchgesetzt hat. Wir begreifen Organisationen oder Abteilungen als System(teile). Und dabei kommt es darauf an, die wesentlichen Wechselbeziehungen und damit auch die Muster deutlich zu machen, die dem Verhalten der Organisation zugrunde liegen. Daher verwenden wir Methoden wie System Dynamics oder Organisationsaufstellungen.

Bei Problemlösungen und Strategieworkshops kommt es darauf an,  das „System“ abzubilden, d.h. die wesentlichen Akteure aus den Funktionsbereichen zu Wort kommen zu lassen. Nur gemeinsam lässt sich eine Vorstellung von gemeinsamer Umwelt (Anforderungen) und strategischem Vorgehen bzw. Lösungen durch die Organisation finden (vgl. auch Großgruppen).

Einfach + Einfach = Komplex

In der Fachsprache geht man davon aus, dass sich komplexe Zusammenhänge aus Verknüpfungen von einfachen (Sub-)Systemen zusammensetzen und dass die Verknüpfung der Subsysteme  Komplexität erzeugt. Als Beispiel kann der Autoverkehr dienen: jedes einzelne Auto für sich ist im Verkehr leicht zu steuern, schwierig wird es, wenn viele, ja sehr viele Autos unterwegs sind und die Straßen verstopfen. Dann ist der Verkehr nicht mehr plan- und durchschaubar.

Komplexität beim Radfahren, ©ebewa/www.PIXELIO.de

Henne oder Ei?

Ein weiteres Merkmal von Komplexität ist die wechselseitige Abhängigkeit der Faktoren voneinander. Das heißt: es gibt keine eindeutige Ursache mehr für das Geschehen. Es ist so wie mit der Henne und dem Ei, niemand weiß mehr so recht, wer zuerst da war. Für die Planung und Steuerung im Rahmen komplexer Zusammenhänge ist das von fundamentaler Bedeutung: Autos verstopfen die Straßen, mehr Straßen produzieren mehr Verkehr – was ist zu tun? Unsere Welt ist voller solcher wechselseitigen Wirkungen – und deshalb gibt es oft keine eindeutigen, einfachen Lösungen, sondern es bedarf der Berücksichtigung vieler Seiten.

Ohne Plan und Zentrale

Ein letztes Merkmal komplexer Phänomene ist die Rolle der Dezentralität. Wenn viele Faktoren miteinander verbunden sind und sich wechselseitig bedingen, dann wird es schwer, eine zentrale Ursache oder Leitung auszumachen, die für das Geschehen verantwortlich zeichnet. Im Vogelschwarm oder im Ameisenhaufen ist es müßig, nach Führungsfiguren in unserem Sinne zu suchen. Es gibt sie nicht. Trotzdem haben wir es mit hochgradig organisierten und zugleich auf unterschiedliche Anforderungen flexibel reagierende Organisationen zu tun.

Praxisbeispiele

Ein Unternehmen ist ein komplexes Gebilde. Die Vorstellung der Komplexität unterscheidet sich von der einer Maschine. Würde ein Unternehmen wie eine Maschine funktionieren, wäre es in hohem Maße unflexibel und könnte nicht auf wechselnde Marktbedingungen und Kundenanforderungen reagieren. Oft  planen Unternehmen jedoch so, als könnten ihre Untereinheiten wie eine Maschine behandelt werden.

In den letzten Jahrzehnten hat sich in Bezug auf die Berücksichtigung von Flexibilität in der Fertigung (z.B.: in der Automobilindustrie) sehr viel verändert und auch das Outsourcing von Unternehmenseinheiten hat dazu geführt, losere Koppelungen in der Zusammenarbeit einzuführen.

Die Zunahme der Forderung nach kurzfristiger Flexibilität einerseits und mittelfristiger Planung andererseits hat dazu geführt, dass die Unternehmen mit der Herausforderung umgehen müssen, ein mehr an Dezentralität mit einer zentralen planvollen Führung zu realisieren.

Unsere Leistungen

Unser Führungskonzept  bildet die Anforderungen nach einer Rahmensetzung und einem hohen Maß an Autonomie der Mitarbeiter ab.

Was den Schwarm als Schwarm für uns interessant macht, ist, dass er eine rudimentäre Form der Selbstorganisation darstellt, an der sich die Regeln des Handelns der Individuen klar und eindeutig bemerkbar machen.

Diese Regeln lauten (u.a.):

• Halte Dich immer in der Nähe Deines Gleichen auf, bewege Dich mit ihm und stoße nicht mit ihm zusammen
• Weiche allen fremden Dingen aus, geh auf Distanz – es sei denn, es handelt sich um nutzbare und sichere Dinge oder Lebewesen (Landeplätze, Futter).

Schwarm im Roten Meer ,©Jörg Henkel Hamburg/www.PIXELIO.de

Der Schwarmteilnehmer trifft eine ganz fundamentale Entscheidung: Wer gehört zu mir und wer nicht? Dem einen folge ich, dem anderen weiche ich aus!! Etwas pointierter formuliert: Bist Du für mich oder gegen mich? Freund oder Feind?

In den meisten Beschreibungen des Schwarmverhaltens wird nun genau diese Unterscheidung übersehen.

Es gibt mich und die Anderen, wobei manche Andere mit mir gleich sind bzw. mir gleichen. Wir brauchen die Anderen, um uns selbst zu definieren und umgekehrt (siehe System).

Die Schwarmregeln sind somit nicht nur verantwortlich für den Schwarm und sein Verhalten, sondern auch für das Gegenteil: der Absonderung, der Unterscheidung, zugespitzt der Abspaltung. Sie bilden die Regel für den Zusammenhalt und für die Konkurrenz!

Praxisbeispiele

Beispiele aus der Praxis von Organisationen für die grundlegenden Schwarmregeln gibt es zuhauf:

• wenn es im Team gut läuft, wollen alle dazu gehören
• die Suche nach bestpractise und Benchmarks
• der Gruppenegoismus von Teams oder Abteilungen, der die Zusammenarbeit erschwert
• die Aufspaltung von Befürwortern und Gegnern bei Neuerungen oder umstrittenen Entscheidungen
• die Ausrichtung der Mitarbeiter an einer Leitfigur (dem Chef), ebenso wie die Gegnerschaft.

Und egal, ob man sich zu den Gegnern oder Befürwortern zählt, man folgt den beiden Regeln: suche Deines Gleichen und flüchte vor dem Anderen!

Unsere Leistungen

In unseren Leistungen nutzen wir die Kenntnis der dem Schwarm zugrunde liegenden Logik immer: ebenso wie bei der Selbstorganisation können wir gar nicht anders. Dies trifft auf das Führungscoaching zu wie auf alle Formen von Workshops und Veranstaltungen, wo es gerade darauf ankommt, i.S. des systemischen Denkens die Gemeinschaft und die Gegengemeinschaft als Teil eines Ganzen zu sehen. Das Motto dabei lautet: jeder hat Recht und jeder hat Unrecht! Die Frage ist dann: Was ist das Dritte? Was ist das übergreifend Gemeinsame? Und das ist mehr als ein „fauler Kompromiss“ oder ein Waffenstillstand. Das ist immer ein großer Schritt nach vorn und Grundlage jeden Erfolges.

Im Abschnitt „Wissen“ sind unsere konzeptionellen Grundlagen erläutert. Damit Sie als Kunde einen besseren Zugang zu unseren Leistungen haben, trennen wir die Erläuterung konzeptioneller Überlegungen von der Darstellung unserer  Leistungen..

Wenn die Hintergründe Sie nicht interessieren, brauchen Sie auch „Wissen“ nicht zu lesen. Sind Sie aber interessiert, ist es für Sie einfacher und klarer, dieses „Wissen“ auch kompakt an einer Stelle zu erhalten..

Konkreter Praxisbezug

„Wikipedia“  wollen wir nicht kopieren. Unser „Wissen“ ist deshalb so aufgebaut, dass wir jeweils kurz erläutern,

• was wir unter den Begriffen verstehen
• an welchen Punkt sich die „Theorie“ in der Praxis von Organisationen wieder findet
• wo die Konzepte in unseren Leistungen Verwendung finden.

Lebendiges Wissen

Wissen wird laufend ergänzt – damit es  besser und reichhaltiger wird. Dies geschieht u.a. durch unseren Blog “Kunst der Zusammenarbeit” . Machen auch Sie mit!

Unter dem Verein System Dynamics e.V. haben sich in Deutschland einige Organisationen zusammengefunden. Mehr dazu hier.

Schauen Sie sich in dem Zusammenhang “System Dynamics in Theorie und Anwendung” auch die verschiedenen Artikel auf unserer Website an.

Weiterhin gibt es diverse Podcasts zu dem Thema.

• Prof. Kruse zur Komplexen Welt. Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität ?

Kann kollektive Intuition oder System Dynamics weiterhelfen? Diskutieren Sie mit uns im Blog!

Selbstorganisation verheißt dem Einen Gutes und macht dem Anderen gleichzeitig Angst. Weshalb? Als „gut“ wird zumeist die Vorstellung empfunden, dass niemand in die eigene Tätigkeit hinein regiert. Denn in sich selbst organisierenden Systemen gibt es erst einmal keinen personalisierten Chef!  Selbstorganisation verheißt also einfach: Freiheit!

Angst macht die Vorstellung, ohne jede Regel einer Gruppe überlassen zu sein. Ist man da schutzlos? Und in einer Organisation wird man sich fragen: wie soll ein gutes Ergebnis zustande kommen? Und damit die Organisation und ihre Mitglieder die notwendige Sicherheit gewinnen (z.B. über Einnahmen aus dem Verkauf gelungener Dienstleistungen oder Produkte?), wenn jeder tun und lassen kann, was er will.

Bei näherem Hinsehen bedeutet Selbstorganisation allerdings nicht einfach Freiheit und vor allem nicht: Regellosigkeit. In der Natur sind sämtliche Lebewesen selbstorganisiert: als einzelne in Gestalt ihrer Gene, Zellen Organe etc., als Gruppen in Form von (temporären) Schwärmen, Rudeln etc.