Die Spezialisierung, d.h. auch das bewusste Absehen von vielen – nicht allen! – Wechselwirkungen und gegenseitigen Beeinflussungen aus anderen Disziplinen, brachte einerseits einen enormen Produktivitätsfortschritt mit sich, andererseits zeichnet diese Art des Handelns für enorme Folgeschäden verantwortlich (von denen die Klimadebatte nur der globalste aller Aspekte ist.)

In den letzten 10-20 Jahren wird der Ruf nach einem veränderten Denken laut. Immer deutlicher werden Zusammenhänge von Wirkungen und Gegenwirkungen im Umweltbereich, in der globalen Wirtschafts- und Finanzpolitik bzw. im politischen Bereich allgemein.

Immer häufiger wird von Komplexität gesprochen und der Notwendigkeit eines anderen Zugangs zu komplexen Problemen. Dabei ist es ein Irrtum zu glauben, die alten Instrumente der Analyse und der Reduktion und Zerteilung von großen Zusammenhängen seien überflüssig. Sie sind genauso wenig überflüssig wie Instrumente der Faktorenanalyse u.a. Methoden. Sehr wahrscheinlich ist es hingegen, dass das Denken in wechselseitigen Zusammenhängen, in Feedbackschleifen, in Relationen etc. einen eigenen Platz neben den anderen Formen des Denkens bekommt.

Praxisbeispiele

Wer die Rendite in Geschäftsbereichen ausrechnen muss oder  wer eine Auftragsplanung im kleineren Maßstab durchführt, der benötigt keine Instrumente systemischen Denkens. Auch wenn  ein Mitarbeiter den Teamprozess stört, kann man ihn auswechseln, ohne eine aufwendige Analyse zu betreiben und  Teamentwicklungsmaßnahmen durchzuführen.

Tauchen in Folge aber Probleme bei anderen Mitarbeitern auf, kann es sein, dass das Symptom und nicht die Hintergründe behandelt wurden. Stößt am auf Probleme, die man mit herkömmlichen Methoden nicht mehr lösen kann, dann sind in den Organisationen systemische Tools angebracht.

Unsere Leistungen

Das gesamte System einzubeziehen und die globalen äußeren Anforderungen zu thematisieren ist ein mächtiger Hebel in einer Organisation. Dazu bedarf es spezieller Methoden (z.B. den Großgruppen), die dieser Aufgabe gewachsen sind bzw. für diesen Zweck „gebaut“ wurden. Gerade an den Großgruppen zeigt sich, dass systemisches Denken nicht eine akademische Übung ist, sondern gegossen in geeignete Instrumente, ein mächtiger Hebel der Veränderung und der Verankerung zugleich ist.

Handlungsmuster sind ohne systemisches Denken nicht zu erkennen, zu ergründen oder gar zu verändern. Hier wird man immer nur am Symptom ansetzen und dieses Symptom kurieren. Eine nachhaltige Veränderung wird nicht stattfinden. Deshalb bieten z.B.  Organisationsaufstellungen, die Arbeit mit Bildern oder mit System Dynamics Wege, um systemisches Denken in der Praxis wirksam werden zu lassen.

Umwelt

Jedes System hat eine Umwelt. Aber: Die gängige Unterscheidung von System und Umwelt ist immer eine subjektive Setzung. Denn die Grenze eines Systems bilden immer andere Systeme.

Ferner ist festzusetzen, ob es sich bei der Umwelt um ein anderes System handelt oder ob das System selbst ein Subsystem eines anderen Systems ist.

Ursache – Wirkung vs. Feedback-Schleife

Hinzu kommt, dass  jedes System seine Umwelt beeinflusst und damit auch sich seine Umwelt schafft und umgekehrt: Jede Umwelt schafft sich ihr(e) System(e).

Diese wechselseitige Verkoppelung macht es schwer, klare Ursachen, Verantwortung oder gar Schuldige  zu finden.

Praxisbeispiele

In Organisationen schimpft eine Abteilung über die andere. Oder der Vertrieb beklagt die schlechten Marktchancen. In diesen Fällen ist die Sicht der wechselseitigen Beeinflussung von erheblicher Bedeutung. Zugespitzt gesprochen schafft sich der Vertrieb seinen Markt (seine Kunden) und umgekehrt schaffen sich die Kunden „ihren“ Vertrieb. Diese Diskussion ist allgegenwärtig bei der Suche nach Kundenanforderungen, denen eine Organisation nachkommt oder versucht, die Anforderungen zu verändern. Organisationen, die sich auf einem „Käufermarkt“ (also einen Markt mit viel Wettbewerb) befinden, haben eine ganz andere Situation als solche, die einen „Verkäufermarkt“ bedienen (wie etwa die Deutsche Bahn).

Unsere Leistungen

Die Vorstellungen darüber, wie eine Organisation funktioniert, unterliegen einem historischen Wandel. Zu Beginn des letzten Jahrhunderts wurde eine Organisation noch als Maschine gesehen. Heute ist dieses Bild sehr verändert, ohne dass sich eine klare Vorstellung durchgesetzt hat. Wir begreifen Organisationen oder Abteilungen als System(teile). Und dabei kommt es darauf an, die wesentlichen Wechselbeziehungen und damit auch die Muster deutlich zu machen, die dem Verhalten der Organisation zugrunde liegen. Daher verwenden wir Methoden wie System Dynamics oder Organisationsaufstellungen.

Bei Problemlösungen und Strategieworkshops kommt es darauf an,  das „System“ abzubilden, d.h. die wesentlichen Akteure aus den Funktionsbereichen zu Wort kommen zu lassen. Nur gemeinsam lässt sich eine Vorstellung von gemeinsamer Umwelt (Anforderungen) und strategischem Vorgehen bzw. Lösungen durch die Organisation finden (vgl. auch Großgruppen).

Unter dem Verein System Dynamics e.V. haben sich in Deutschland einige Organisationen zusammengefunden. Mehr dazu hier.

Schauen Sie sich in dem Zusammenhang “System Dynamics in Theorie und Anwendung” auch die verschiedenen Artikel auf unserer Website an.

Weiterhin gibt es diverse Podcasts zu dem Thema.

• Prof. Kruse zur Komplexen Welt. Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität ?

Kann kollektive Intuition oder System Dynamics weiterhelfen? Diskutieren Sie mit uns im Blog!